NR-1 em vigor: o que líderes devem observar e encaminhar sem diagnosticar funcionários

A nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 entrou em vigor em 26 de maio de 2026. Ela explicita que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais deve abranger os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A mudança não transforma gestores em psicólogos, médicos ou avaliadores clínicos: o foco do gerenciamento continua sendo identificar perigos presentes nas condições e na organização do trabalho, avaliar os riscos e implementar medidas de prevenção.

Para a liderança, a regra prática pode ser resumida assim:

O papel do gestor é agir sobre o trabalho — não atribuir um diagnóstico ao trabalhador.

Isso significa observar demandas, processos, relações, recursos e acontecimentos concretos; registrar fatos de forma objetiva; fazer ajustes operacionais dentro da própria autoridade; e acionar RH, Segurança e Saúde no Trabalho ou profissionais de saúde conforme a natureza da situação.

O que entrou em vigor em 26 de maio de 2026

A Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024, incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no capítulo sobre Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Posteriormente, a Portaria MTE nº 765, de 15 de maio de 2025, prorrogou até 25 de maio de 2026 o início da vigência dessa nova redação. A página oficial da NR-1 registra que o texto passou a vigorar em 26 de maio de 2026.

A NR-1 determina que a organização:

• identifique os perigos e possíveis agravos;
• avalie e classifique os riscos;
• implemente medidas de prevenção;
• acompanhe o controle dos riscos;
• considere as condições de trabalho nos termos da NR-17;
• promova a participação e a consulta dos trabalhadores;
• comunique os riscos consolidados no inventário e as medidas previstas no plano de ação.

O Programa de Gerenciamento de Riscos deve conter, no mínimo, inventário de riscos e plano de ação. Para cada medida de prevenção, a norma exige cronograma, responsáveis, acompanhamento e aferição de resultados. Apresentar apenas documentos formais, sem coerência com as condições reais, tende a ser insuficiente em uma fiscalização.

Risco psicossocial não é sinônimo de diagnóstico

No contexto da NR-1, os fatores de risco psicossociais são perigos relacionados à concepção, à organização e à gestão do trabalho. A avaliação deve verificar quais características, exigências e condições da atividade podem funcionar como estressores — e não procurar sintomas individuais, medir sensações pessoais como se fossem diagnóstico ou concluir que determinado trabalhador tem um transtorno.

Entre os exemplos apresentados pelo guia do Ministério do Trabalho e Emprego estão:

• excesso ou insuficiência de demandas;
• baixa clareza de papel ou função;
• falta de apoio no trabalho;
• baixo controle ou pouca autonomia;
• gestão inadequada de mudanças;
• baixa percepção de justiça organizacional;
• más relações no ambiente de trabalho;
• comunicação difícil;
• trabalho remoto ou isolado;
• assédio de qualquer natureza;
• exposição a acontecimentos violentos ou traumáticos.

Esses fatores podem estar presentes sem que exista um diagnóstico clínico conhecido. Da mesma forma, a existência de um diagnóstico não prova, por si só, que a causa esteja no trabalho. O GRO avalia as condições ocupacionais; a avaliação clínica individual pertence a profissionais de saúde habilitados.

O que a liderança pode observar

O gestor pode observar fatos como:

• prioridades conflitantes recebidas pela mesma equipe;
• volume de trabalho incompatível com prazo, recursos ou pessoal disponível;
• jornadas prolongadas ou acionamentos recorrentes fora do horário;
• atividades sem responsável, critério de decisão ou instrução clara;
• falta de treinamento para uma tarefa já atribuída;
• mudanças relevantes implementadas sem comunicação ou apoio;
• isolamento de uma pessoa das informações necessárias ao trabalho;
• conflitos frequentes, humilhações, ameaças ou condutas agressivas;
• impossibilidade recorrente de fazer pausas previstas;
• ausência de substituição em férias, afastamentos ou picos previsíveis.

Esses são elementos do trabalho que podem ser descritos, verificados e encaminhados. Frases como “ele está deprimido”, “ela tem burnout” ou “essa pessoa é emocionalmente instável” são hipóteses clínicas ou rótulos — não registros adequados de gestão de risco.

Matriz de responsabilidades: liderança, RH, SST e saúde

A NR-1 e a NR-17 não estabelecem, de maneira geral, uma única profissão autorizada a conduzir a identificação e a avaliação dos riscos psicossociais. A organização deve definir responsáveis ou uma equipe com conhecimento técnico compatível com suas atividades e com a complexidade dos riscos. A responsabilidade pelo PGR continua sendo da organização.

A matriz abaixo é um modelo de governança sugerido, não uma distribuição legal obrigatória. Ela deve ser adaptada ao porte da organização, ao SESMT, à CIPA, aos canais de integridade, às atribuições formais e às orientações jurídica e de privacidade.

Legenda: A = responde pela governança ou decisão; R = realiza ou conduz; C = consultado; I = informado.

Se a própria liderança estiver envolvida na ocorrência, o relato não deve depender dela para avançar. O fluxo precisa oferecer canal alternativo, como RH, integridade, ouvidoria, CIPA ou responsável formalmente designado.

O que cada área deve fazer

Liderança: observar, agir e encaminhar

A liderança está próxima da execução cotidiana e costuma perceber primeiro os conflitos de prioridade, falhas de processo, mudanças de carga e dificuldades de comunicação. Seu papel é:

1. interromper ou reduzir o problema dentro de sua autoridade, quando isso for possível;
2. ouvir sem interrogar clinicamente;
3. registrar fatos verificáveis;
4. encaminhar ao canal competente;
5. participar das medidas de prevenção;
6. acompanhar se o ajuste funcionou.

O gestor não precisa esperar uma pesquisa anual, um afastamento ou um diagnóstico para corrigir prioridades contraditórias, esclarecer responsabilidades ou rever uma distribuição evidentemente desequilibrada de tarefas.

RH: governança de pessoas e canais institucionais

RH pode apoiar políticas, capacitação de gestores, canais de relato, gestão de conflitos, procedimentos disciplinares, mudanças organizacionais e integração entre áreas. Quando houver alegação de assédio, discriminação ou outra possível infração, a apuração deve seguir procedimento imparcial, com participação de integridade ou jurídico quando aplicável.

RH não deve transformar informações sobre saúde em comentários de desempenho, planilhas amplamente compartilhadas ou rótulos usados em decisões de carreira.

SST: avaliação técnica e integração ao GRO

SST — ou a equipe tecnicamente designada — deve estruturar a identificação de perigos, escolher métodos adequados, articular a Avaliação Ergonômica Preliminar, indicar quando é necessária uma Análise Ergonômica do Trabalho e integrar os resultados ao inventário e ao plano de ação.

O guia do MTE apresenta a AEP como abordagem inicial e a AET como análise aprofundada nas situações previstas na NR-17. A observação da atividade, o diálogo com os trabalhadores e a análise das condições concretas são componentes relevantes, inclusive em grupos pequenos.

Profissionais de saúde: avaliação clínica e cuidado

Avaliação clínica individual, diagnóstico, tratamento e decisões médicas devem permanecer com os profissionais habilitados. O MTE esclarece que exames médicos periódicos não substituem a identificação de perigos e a avaliação das condições de trabalho exigidas pela NR-1.

A NR-7 estabelece que os dados de exames clínicos e complementares sejam registrados em prontuário médico individual sob responsabilidade médica. O Atestado de Saúde Ocupacional informa, entre outros elementos, os fatores ocupacionais pertinentes e a definição de apto ou inapto; os dados clínicos permanecem separados no prontuário.

Informações consolidadas ou estatísticas de saúde ocupacional podem subsidiar medidas de prevenção e ser discutidas com SST e CIPA, preservando a separação em relação aos prontuários individuais.

Como registrar uma ocorrência sem diagnosticar

Um bom registro responde a quatro perguntas:

• O que aconteceu?
• Quando e onde aconteceu?
• Que condição de trabalho estava envolvida?
• Qual encaminhamento ou medida foi adotado?

Exemplos de registros adequados

Os exemplos abaixo são fictícios:

• “Em 3 de agosto de 2026, a equipe recebeu três demandas classificadas como urgentes, com vencimento no dia seguinte, sem definição de prioridade entre elas. O conflito foi encaminhado à diretoria para repriorização.”
• “O trabalhador informou que assumiu o plantão sem acesso ao procedimento atualizado e sem treinamento no novo sistema. O acesso foi regularizado e o caso foi encaminhado a SST para análise.”
• “Durante a reunião, houve interrupções reiteradas, elevação de voz e comentário ofensivo. A reunião foi encerrada e a ocorrência encaminhada ao canal de integridade.”
• “Nas últimas quatro semanas, seis integrantes trabalharam após o horário em três ou mais dias por semana para concluir o mesmo processo. Solicitada revisão de demanda, prazo e capacidade.”

Registros inadequados

• “Funcionário está com depressão.”
• “Parece ter burnout.”
• “É emocionalmente frágil.”
• “Não suporta pressão.”
• “Tem problema psicológico.”
• “Precisa tomar medicação.”
• “O problema é familiar.”
• “Tem perfil difícil e instável.”

Essas formulações misturam opinião, julgamento de personalidade, hipótese clínica e informação pessoal possivelmente desnecessária.

Dados referentes à saúde são classificados pela Lei Geral de Proteção de Dados como dados pessoais sensíveis. A LGPD exige finalidade definida, necessidade — isto é, limitação ao mínimo necessário —, segurança, prevenção e não discriminação. A organização deve definir a hipótese legal e os controles aplicáveis; essa decisão não deve ser improvisada pelo gestor que registra uma reunião.

Fluxo de encaminhamento em sete etapas

1. Observe o trabalho, não tente interpretar a personalidade

Descreva demandas, prazos, autonomia, suporte, conflitos, recursos, jornadas, mudanças e acontecimentos concretos.

2. Ouça sem exigir revelações clínicas

A pessoa pode relatar impacto, desconforto ou dificuldade sem informar diagnóstico, tratamento, medicação ou histórico familiar. A liderança pode acolher e encaminhar sem transformar a conversa em entrevista médica.

3. Verifique o que pode ser corrigido imediatamente

Repriorizar demandas, esclarecer papéis, oferecer recursos, reorganizar cobertura, suspender uma interação inadequada ou rever um prazo podem reduzir a exposição antes da conclusão de uma análise mais ampla.

4. Faça um registro objetivo

Use data, contexto, atividade, fatos observados, pessoas ou grupos envolvidos quando estritamente necessário e encaminhamento adotado. Evite adjetivos, conclusões clínicas e circulação indiscriminada.

5. Acione o responsável correto

• RH: políticas, conflitos, mudança organizacional, canais de relato e possível infração.
• SST ou equipe designada: avaliação técnica, AEP, AET, inventário, classificação e plano de ação.
• Saúde ocupacional ou assistencial: avaliação clínica e cuidado individual.
• Integridade ou jurídico: apuração formal e análise de riscos legais.
• Privacidade ou encarregado de dados: definição de acesso, finalidade, retenção e compartilhamento de informações pessoais.

6. Integre o caso à análise coletiva quando aplicável

Uma ocorrência individual pode revelar uma condição que atinge outras pessoas. O encaminhamento técnico deve investigar o trabalho e o grupo exposto, sem publicar ou disseminar a história clínica do trabalhador.

7. Defina medida, responsável, prazo e indicador

A ação não termina no encaminhamento. O plano precisa indicar o que será alterado, quem executará, quando ocorrerá e como a organização verificará a efetividade.

Por que uma pesquisa de clima não resolve tudo

Questionários podem ser úteis como uma das fontes de informação, mas o MTE afirma que sua aplicação isolada não caracteriza o gerenciamento dos riscos psicossociais e não substitui a AEP, o inventário ou o plano de ação. Seus resultados precisam ser tecnicamente interpretados e relacionados às condições reais da atividade.

Isso também vale para programas de bem-estar, palestras, aplicativos de meditação ou benefícios terapêuticos. Eles podem compor uma estratégia de apoio, mas não substituem a correção de sobrecarga, prioridades incompatíveis, falta de autonomia, gestão abusiva ou deficiência de recursos.

Erros que aumentam o risco para a organização

• Treinar gestores para “detectar transtornos” em vez de observar o trabalho.
• Usar reuniões individuais como avaliação clínica improvisada.
• Exigir diagnóstico antes de considerar um ajuste operacional.
• Registrar hipóteses de saúde em documentos de desempenho.
• Compartilhar relatos pessoais em grupos de mensagem ou planilhas abertas.
• Aplicar apenas um questionário e considerar o PGR concluído.
• Transferir toda a responsabilidade a RH ou ao plano de saúde.
• Criar um inventário sem medidas, responsáveis, prazos e acompanhamento.
• Não oferecer canal alternativo quando o superior é parte da ocorrência.
• Tratar um relato como culpa comprovada antes de uma apuração adequada.

O ponto de partida para líderes

A liderança não precisa conhecer uma classificação diagnóstica para perceber que cinco prioridades simultâneas, ausência de apoio, humilhação pública ou falta de clareza estão prejudicando o trabalho.

O encaminhamento responsável começa por três movimentos:

1. descrever o fato sem rotular a pessoa;
2. reduzir o fator de trabalho quando houver autoridade para isso;
3. acionar a área competente para avaliação e acompanhamento.

Salve a matriz de responsabilidades e use-a na revisão dos fluxos entre liderança, RH, SST, saúde, integridade e privacidade. Como próximo passo, consulte também o guia “Reunião 1:1 não é avaliação de desempenho” e o material interno sobre registros de reuniões.